O que você precisa saber sobre opções de ações harvard business review

Investindo na China Series: The Basics.
13 de agosto de 2009 | Comentários desativados em Investir na China Series: The Basics.
Se você está pensando em investir na China, definitivamente não está sozinho. O investidor legendário Jim Rogers vem investindo no mercado de ações chinês desde 1986, em seu livro "Um touro na China: investindo lucrativamente no maior mercado do mundo", ele comparou o mercado de ações chinês moderno a América no final de 1800, onde [& hellip;]
Tendências do Private Banking 2010.
2009 é um ano para lembrar para muitos profissionais de bancos privados. Os fundos de hedge falharam, Bernard Madoff condenou, os clientes retiraram ativos de bancos privados. A crise financeira global mudou fundamentalmente o modo como os clientes HNWI investem e o próprio negócio de gestão de patrimônio. Como parte de uma pesquisa original, estudamos dados financeiros e eventos importantes em [& hellip;]
Checklist de due diligence de private banking.
11 de julho de 2009 | Comentários desativados em Lista de verificação de due diligence de private banking.
Antes de abrir uma conta com um consultor, certifique-se de conduzir sua própria diligência e saber as respostas às principais perguntas sobre tópicos como conflitos de interesses e taxas. Esta lista de verificação especial de due diligence foi criada para ajudar você a entender seu risco. Checklist de Due Diligence de Private Banking (pdf)
Como o setor bancário privado está mudando.
7 de julho de 2009 | Comentários desativados em Como o setor bancário privado está mudando.
Para a maioria dos investidores e profissionais da área financeira, 2009 é um ano para recordar. O colapso dos irmãos Lehman, a condenação de Michael Madoff, a demissão em massa na indústria e a queda drástica no valor patrimonial fazem de 2009 um ano para recordar, pelas razões erradas. Dois professores da Harvard Business School, Michael Porter e Jan [& hellip;]
Os lucros não lucrativos estão se voltando cada vez mais para gerentes profissionais de riqueza.
23 de junho de 2009 | Comentários desativados em Não-lucrativos estão cada vez mais se voltando para gerentes profissionais de riqueza.
Recentemente li um artigo no Wall Street Journal sobre a tendência de ONGs se voltando para gerentes profissionais de fortunas em busca de ajuda financeira. O artigo cita que os ativos totais da fundação nos EUA caíram cerca de 22%, ou quase US $ 150 bilhões, em 2008. Há muitos benefícios para os conselhos de caridade usarem serviços profissionais de consultoria financeira, [& hellip;]
Resenha: "Global Private Banking e Wealth Management" # 8221; por David Maude.
Excelentes consultores podem ajudá-lo a elaborar estratégias complexas para proteger seus ativos, gerenciar seus fluxos de caixa e fornecer consultoria estratégica de alto valor. Os conselheiros medíocres, por outro lado, só querem as suas comissões e, muitas vezes, encorajam-no a tomar posições que não lhe servem de nada. Por causa de como & # 8220; secretivo & # 8221; o setor bancário privado é, é [& hellip;]
Os clientes de private banking podem processar seus consultores?
15 de junho de 2009 | Comentários desativados em Clientes de serviços bancários privados podem processar seus consultores?
Em suma, a resposta é sim. No entanto, os clientes têm que provar que suas perdas são resultados diretos de negligência na parte dos banqueiros privados. Quando o mercado está quente e todo mundo está ganhando dinheiro, a vida é fácil para os consultores de riqueza. Assessores levam seus clientes para almoçar no Four Seasons, ou vão para uma rodada de [& hellip;]
O que você precisa saber sobre opções bancárias offshore.
12 de março de 2009 | Comentários desativados em O que você precisa saber sobre opções bancárias offshore.
Quando as pessoas falam sobre bancos privados, algumas imagens vêm automaticamente à mente: a Suíça, o cofre secreto e os misteriosos correntistas. Existem muitas boas razões pelas quais muitas pessoas de alta renda optam por colocar seu dinheiro em contas no exterior, mas antes de decidir abrir uma delas, peço que pense nas seguintes questões: Seguros [& hellip;]
Banca privada no Oriente Médio.
23 de junho de 2008 | Comentários desativados em Private banking no Oriente Médio.
O Oriente Médio é um dos mercados de crescimento mais rápido para os bancos privados. O fundo monetário internacional estimou que os países do GCC têm mais de US $ 1,5 trilhão em riqueza privada total. Como outras regiões, o mercado do Oriente Médio é único em muitos aspectos. Se você mora na região e planeja usar um banco privado para [& hellip;]
Escolhendo um banco privado (parte 2 de 2): Benefícios das firmas de boutique.
2 de março de 2008 | Comentários desativados em Escolhendo um banco privado (parte 2 de 2): Benefícios das empresas boutique.
As empresas de boutique podem ser atraentes por muitas razões. Para a maioria dos investidores experientes, a reputação do banqueiro privado é tão importante quanto a do banco. Investidores experientes precisam gostar de seu gerente de relacionamento E do próprio banco antes de transferir ativos. Alguns clientes de bancos privados estão dispostos a transferir parte de seus ativos com [& hellip;]

O modelo de compra de portfólios Kraljic.
Avaliando Riscos e Maximizando Lucros.
Classifique suas compras.
Você acaba de assumir a responsabilidade de comprar em uma grande empresa de logística internacional e está analisando todas as compras de combustível nos últimos dois anos.
A empresa gasta uma fortuna em combustível e, em parte, o contrata para procurar maneiras de cortar custos.
O problema é que, devido à natureza diversa dos métodos de transporte de sua empresa (que cobrem frete aéreo, terrestre e marítimo), cada departamento individual compra combustível separadamente. Assim, a divisão de ar adquire seu próprio combustível de aviação, a divisão de caminhões compra seu próprio diesel e a divisão de frete de transporte adquire seu próprio óleo.
Como você poderia reduzir custos em uma commodity tão necessária, mas basicamente dispersa? O Modelo de Compras de Portfólio Kraljic ajuda você a fazer isso.
Entendendo o Modelo de Compras do Portfólio Kraljic.
O Modelo de Compras de Portfólio Kraljic foi criado por Peter Kraljic e apareceu pela primeira vez na Harvard Business Review em 1983. Apesar de sua idade, é um modelo popular e útil usado em empresas em todo o mundo.
Sua finalidade é ajudar os compradores a maximizar a segurança do suprimento e reduzir custos, aproveitando ao máximo seu poder de compra. Ao fazê-lo, a aquisição passa de uma atividade transacional para uma atividade estratégica & ndash; porque, como disse Kraljic, "a compra deve se tornar um gerenciamento de suprimentos".
Como usar a ferramenta.
O modelo envolve quatro etapas:
Classificação de compra Análise de mercado. Posicionamento estratégico. Plano de ação.
Vamos explorar cada um com mais detalhes.
Etapa 1: classificação de compra.
Comece classificando todas as commodities, componentes, produtos e serviços que você compra de acordo com o risco de fornecimento e o impacto potencial de lucro de cada um.
O risco de fornecimento é alto quando o item é uma matéria-prima escassa, quando sua disponibilidade pode ser afetada pela instabilidade do governo ou desastres naturais, quando a logística de entrega é difícil e pode ser facilmente interrompida, ou quando há poucos fornecedores. O impacto do lucro é alto quando o item agrega valor significativo à saída da organização. Isso pode ser porque ela representa uma alta proporção da produção (por exemplo, frutas cruas para um produtor de suco de frutas) ou porque tem um alto impacto na qualidade (por exemplo, o pano usado por um fabricante de roupas de alta qualidade).
Em seguida, marque cada item no local apropriado na matriz de classificação de compra do produto mostrada na Figura 1.
Figura 1 & ndash; Matriz de Classificação de Compra de Produtos.
Reproduzido com permissão da Harvard Business Review. De "A compra deve tornar-se gerenciamento de suprimentos" por Peter Kraljic, setembro de 1983. Copyright & copy; 1983 pela Harvard Business School Publishing Corporation; todos os direitos reservados.
Kraljic recomenda as seguintes abordagens de compra para cada um dos quatro quadrantes:
Itens estratégicos (alto impacto no lucro, alto risco de oferta).
Esses itens merecem mais atenção dos gerentes de compras. As opções incluem o desenvolvimento de relacionamentos de fornecimento de longo prazo, a análise e o gerenciamento de riscos regularmente, o planejamento de contingências e a consideração de tornar o item interno em vez de comprá-lo, se apropriado.
Observe que a etapa 3, abaixo, fornece opções detalhadas para a melhor abordagem de compra para esses itens, depois de considerar outros fatores.
Itens de alavancagem (alto impacto no lucro, baixo risco de oferta).
As abordagens de compra a serem consideradas aqui incluem o uso do seu poder de compra total, substituição de produtos ou fornecedores e a colocação de pedidos de alto volume.
Itens gargalo (baixo impacto no lucro, alto risco de oferta).
Abordagens úteis aqui incluem a sobordenação quando o item está disponível (a falta de disponibilidade confiável é uma das razões mais comuns pelas quais a oferta não é confiável) e a busca por maneiras de controlar os fornecedores.
Itens não críticos (baixo impacto no lucro, baixo risco de fornecimento).
Abordagens de compra para esses itens incluem o uso de produtos padronizados, o monitoramento e / ou a otimização do volume de pedidos e a otimização dos níveis de estoque.
Etapa 2: análise de mercado.
Aqui, você investiga quanto de poder seus fornecedores têm e quanto poder de compra você tem como cliente. Uma boa maneira de fazer isso é usar a análise Five Forces de Porter. (Você usará essa informação na próxima etapa.)
Etapa 3: Posicionamento Estratégico.
Classifique os produtos ou materiais que você identificou como "estratégicos" na Etapa 1, de acordo com a análise do fornecedor e do poder do comprador que você fez na Etapa 2. Para isso, basta inserir cada item na matriz da carteira de compras, mostrada na Figura 2 abaixo.
Figura 2 & ndash; Matriz do Portfólio de Compras.
Etapa 4: planos de ação.
Por fim, desenvolva planos de ação para cada um dos produtos e materiais necessários regularmente, de acordo com o local onde esses itens são colocados na matriz da Figura 2.
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O que você precisa saber sobre as opções de ações harvard business review
Professor Brian Hall.
Brian Hall é professor associado de administração de empresas na Harvard Business School. Ele passou quatro anos como professor assistente de economia no Departamento de Economia de Harvard. Professor Hall recebeu seu BA, MA e PhD em economia de Harvard e possui um MPhil em economia pela Universidade de Cambridge. Ele estava na equipe do Conselho de Assessores Econômicos do Presidente em 1990-91.
Professor Hall ensina e pesquisa na área de remuneração e estratégia de incentivo, governança corporativa, finanças corporativas e economia organizacional. Ele leciona um curso eletivo de segundo ano no programa de MBA de Harvard chamado Coordenação, Controle e Gerenciamento de Organizações: Incentivos ("CCMO: Incentivos"). Ele também ensina um curso de fundamentos de MBA no primeiro ano chamado Economia de Mercados e módulos sobre opções de ações em vários programas de educação executiva. Ele também ministrou vários cursos de economia e finanças corporativas.
A pesquisa do professor Hall é na área de remuneração de executivos e incentivos, com foco no design ideal e nos efeitos de incentivo dos planos de opções de ações. Ele publicou amplamente e em uma variedade de revistas acadêmicas, incluindo a American Economic Review e o Quarterly Journal of Economics. Ele também publicou em revistas orientadas para profissionais, incluindo o Journal of Applied Corporate Finance ("O Projeto de Planos de Opção de Compra de Ações Plurianuais", 1999) e a Harvard Business Review ("O que você precisa saber sobre opções de ações", 2000). ). Sua pesquisa tem sido citada com frequência na imprensa financeira nacional e internacional (incluindo recursos na BusinessWeek e Red Herring), e ele tem sido o orador de destaque em várias conferências e simpósios. Ele apareceu no The News Hour com Jim Lehrer sobre o tema das opções de ações.
O Professor Hall recebeu vários prêmios de ensino, incluindo o Phi Beta Kappa Prize de Harvard em 1997 por excelência no ensino. Atualmente, ele é membro da Iniciativa Global de Governança Corporativa e da Iniciativa de Recursos Humanos da Harvard Business School. O professor Hall é pesquisador do Departamento de Pesquisa da Faculdade de Pesquisa Econômica (NBER) e é membro da Faculdade Berol da Harvard Business School. Ele consultou ou aconselhou muitas empresas na área de opções de ações e estratégia de incentivos, incluindo startups, grandes corporações (Merck, Safelite), empresas de consultoria (McKinsey, Towers Perrin, Stern Stewart, iQuantic) e empresas de serviços financeiros.
Professor Hall é casado com Kay Hall, diretora associada de Relações com Ex-Alunos da Harvard Alumni Association. Eles moram em Belmont, Massachusetts, com seus dois filhos, Joseph e Roger.

Líderes brilhantes sabem que precisam dominar essas três coisas.
Em nosso último blog, discutimos a importância da confiança. É a base de tudo que você faz como líder e gerente. Sua capacidade de influenciar os outros, que é sua tarefa fundamental, começa com a disposição das pessoas de serem influenciadas por você. E a vontade deles começa com a confiança deles em você & mdash; sua confiança de que você fará a coisa certa.
Terminamos esse blog anotando os dois principais componentes da confiança & mdash; competência e caráter & mdash; e prometendo explorar cada um nos blogs subsequentes. Este post, então, é sobre o que significa ser competente como chefe.
Essa frase final & mdash; "como um chefe" & mdash; é crítico porque toda a confiança é contextual. O que você espera de você dependerá da configuração, circunstâncias, papéis e expectativas dos envolvidos. Assim, como chefe, você precisa saber não apenas o que fazer e como fazê-lo, mas também como fazê-lo na organização e no mundo em que trabalha. Rotulamos esses três elementos de conhecimento técnico de competência, conhecimento operacional e conhecimento político.
O conhecimento técnico abrange o que você precisa saber, não apenas sobre o trabalho realizado por sua unidade, mas também sobre os fundamentos do gerenciamento. Se você gerencia um grupo de corretores de ações, precisa conhecer os regulamentos da SEC, bem como algo sobre os produtos financeiros que seu grupo vende. Se você gerencia um grupo de engenheiros mecânicos, precisa ter uma boa compreensão da engenharia mecânica. Você não precisa ser o especialista & mdash; uma armadilha na qual muitos gerentes caem, especialmente aqueles que se destacaram como colaboradores individuais & mdash; mas você precisa saber o suficiente para tomar boas decisões, definir prioridades inteligentes e oferecer orientação útil. Além disso, a competência como chefe exige conhecimento dos fundamentos da administração. Seu pessoal espera que você saiba como planejar, avaliar o desempenho e delegar, para nomear algumas funções-chave de gerenciamento.
O conhecimento operacional pode ser chamado de conhecimento "prático". Abrange não o que, mas como você e seu grupo fazem o que você faz. Você pode entender o orçamento de capital porque fez um curso, mas ainda precisa saber como ele realmente é feito na sua empresa & mdash; as etapas envolvidas, quem deve aprovar e os testes a serem cumpridos. Você pode entender o conceito de delegação, mas ainda pode não saber como fazê-lo efetivamente no trabalho diário. O conhecimento técnico lhe dará uma boa nota em um teste, mas você precisa de conhecimento operacional para fazer um trabalho real. Mesmo para o trabalho feito não por você, mas pelo seu pessoal, você ainda precisa de conhecimento operacional. Caso contrário, você não entenderá o que eles realmente fazem, qual suporte e recursos eles precisam, ou o que você pode esperar deles.
O conhecimento político é o conhecimento necessário para fazer qualquer coisa em um ambiente político, como a organização em que você trabalha. Você pode entender o orçamento de capital e saber como isso é feito em sua organização. Mas conseguir o que você precisa também requer conhecimento político & mdash; uma compreensão de como justificar sua solicitação de capital de maneiras mais prováveis ​​de serem bem-sucedidas em sua organização. Por exemplo, você pode vinculá-lo a um dos mais altos objetivos estratégicos da empresa ou vinculá-lo a um grupo que seja atualmente um favorito de gerenciamento. Isso é "brincar de política"? Não se for feito por fins organizacionais que valham a pena, em vez de fins pessoais ou paroquiais. O conhecimento político é o que você precisa para exercer influência eficaz no ambiente político que existe em todas as organizações. Seu povo espera isso de você. Caso contrário, você e eles nunca obterão os recursos e a atenção de que você precisa para fazer um bom trabalho. Se você já trabalhou para um chefe sem poder, você entende como e por que a confiança das pessoas em você como chefe depende em parte do seu conhecimento político.
Você acaba construindo a confiança das pessoas em sua competência através de suas realizações ao longo do tempo - mdash; através das decisões bem informadas que você toma, sua compreensão prática de como o trabalho realmente é feito e sua capacidade de obter os recursos organizacionais necessários para fazer um bom trabalho. Nada a longo prazo pode superar um déficit de realização.
Mas ao longo do caminho você pode fomentar a confiança em sua competência através de algumas ações simples:
Fale sobre o porquê e como de decisões que você toma e ações que você toma. Não seja misterioso. Seja aberto em suas escolhas. Dessa forma, as pessoas verão seu conhecimento e compreensão mesmo antes de qualquer resultado aparecer. Em outras palavras, adote uma prática de se explicar. Permite que outras pessoas vejam o que você sabe e como você pensa.
Envolva os outros na maneira como você gerencia. Convide a participação das pessoas nas decisões e na resolução de questões de grupo. Use seu conhecimento técnico e operacional. Você mantém a responsabilidade final, é claro, mas dar às pessoas uma opinião permite que você incorpore sua competência à sua. Eles se preocuparão menos com o que você mesmo sabe se eles estão confiantes de que você aproveitará o que eles sabem.
Faça boas perguntas que reflitam a real compreensão do trabalho e seus propósitos.
Não tente fingir conhecimento. Se você reivindicar ou assumir conhecimentos que você realmente não possui, aqueles que realmente sabem verão através de você instantaneamente. Peça esclarecimentos. Admita a ignorância e faça perguntas que ajudem você a aprender. Admita os erros e fale sobre o que aprendeu com eles. Demonstrar uma vontade, até mesmo uma vontade, de aprender.
Não tente ser o especialista. É quase sempre um objetivo impossível para um gerente e, inevitavelmente, levará a uma competição disfuncional entre você e seu pessoal.
Acima de tudo, seja honesto consigo mesmo sobre o que você sabe e não sabe.
A competência é fundamental para construir confiança, mas por si só não é suficiente. O que você faz com seus smarts & mdash; sua intenção & mdash; é tão importante, e isso é personagem, o tópico da próxima vez.

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